RESUMEN DEL ANÁLISIS
Co-autores: Ariel Diaz, Naylim Leon, Elvia Albarran, Hermelinda Ramirez y Juan Pacahuala.
RESUMEN
EJECUTIVO:
El siguiente articulo presenta un
estudio de caso del modelo de cogestión territorial impulsado por la ONG.
Objetivo Perú en el periodo 2011 – 2012, desarrollado
en la cuenca baja del
rio Topará, área de influencia de la minera
Milpo de la unidad de Cerro Lindo en la provincia de Chincha. Por su parte, la
deficiente gestión municipal y del gobierno regional han limitado las
oportunidades de desarrollo económico local del territorio, agudizando la
situación de pobreza en las comunidades rurales del valle de Topará, por tal
razón, los pobladores demandaron mayor atención a sus necesidades recurriendo a
la empresa privada y a la organización no gubernamental.
Esta idea del desarrollo llevo a
los actores a constituir una red de agentes territoriales, bajo la forma de un
sistema de cooperación multisectorial de carácter interinstitucional
compartiendo roles y capacidades para logro de beneficios colectivos.
Esta interesante forma de ver el
desarrollo llevo a los investigadores a estudiar este caso modelo, a fin de conocer
su estructura organizacional y sus procesos orientados a la gestión por
resultados. Asimismo, cuál fue el grado de afectación de los factores que
influenciaron positiva y negativamente, y que hicieron posible la articulación
de los agentes territoriales para movilizar recursos económicos y técnicos
encaminados al desarrollo local de las comunidades empobrecidas del valle de
Topará.
INTRODUCCION:
El presente
trabajo de investigación trae consigo un tema interesante para los estudiantes,
docentes e investigadores del ámbito social y público en general. En sus
reflexiones recoge la experiencia de un modelo de cogestión que articuló una red
de agentes territoriales reuniendo al sector empresarial, público, comunidades
y la organizacion no gubernamental, con el propósito el concertar y movilizar
recursos económicos y técnicos para la inversión en proyectos orientados hacia
el desarrollo local.
Esta
iniciativa fue impulsada por la ONG. Objetivo Perú cuando las comunidades
demandaban a la autoridad local dar solución a los problemas suscitados por las
invasiones y tráfico de terrenos, minería informal y expansión agrícola
desorganizada. Por otra parte, la falta de energía eléctrica y la
reconstrucción de su local comunal destruido por el terremoto del 2007.
El estudio
destaca también los factores que colocaron en riesgo la estructura
organizacional del modelo como fue el estallido de un conflicto medio ambiental
ocurrido a mitad del proceso, desencadenando una confrontación violenta,
mediante marchas y paralizaciones. El trabajo de investigación revela, entre
sus principales hallazgos, que el conflicto social fue ocasionado por pequeños
grupos informales que actuaron con fines electorales, disputándose el poder
político y económico del territorio.
Sin embargo,
la idea central de este estudio fue conocer cómo los factores internos y
externos influenciaron directa o indirectamente en el modelo de cogestión y que
pese al descontento general de la población por los sucesos acontecidos, el
proyecto continuó con quienes comprendieron que había otro camino más allá de
la protesta, siendo el liderazgo, el diálogo, el consenso y la visión crítica
del entorno, fuerzas indispensables para seguir con las actividades de gestión
sin perder la orientación de los objetivos con una visión de futuro y
adaptabilidad al cambio.
A partir de esta experiencia el estudio elabora una
serie de reflexiones y aportes para la gerencia social acerca de la composición
de la estructura organizacional del modelo y sus procesos orientados a la
gestión por resultados. Además, de las desconexiones, el sistema de poder, el
tipo de liderazgo ejercido, y finalmente, los hechos que evidenciaron los
resultados obtenidos.
I.- INFORMACION GENERAL
1.1. Ubicación del proyecto:
El proyecto toma lugar en la quebrada
baja del Valle de Topará, teniendo como ámbito de intervención local, los
centros poblados de Pauna, Buenavista, Chuspa y el sector Capilla,
pertenecientes al distrito de Grocio Prado de la provincia de Chincha, región
Ica. Cabe resaltar que el proyecto se desarrolla en el marco de los objetivos
estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Chavín – Topará 2010, impulsado
por la minera Milpo SAA.
1.2.
Antecedentes:
Los conflictos sociales acaecidos
entre la minera MILPO y las comunidades del valle de Topará del distrito de
Grocio Prado y comunidades del distrito de Chavín se suscitan a causa del
incumplimiento de los acuerdos pactados entre la minera y autoridades locales,
así como las diferencias presupuestales y descontento entre los dirigentes de
la zona de intervención.
Estos conflictos devienen a raíz de
discrepancias entre las partes, las asambleas y reuniones estaban cargadas de
agravios y ofensas, asimismo, los conflictos se manifestaron en bloqueo de
carreteras (hacia la unidad cerro Lindo en Chavín), disturbios, marchas y
protestas en la plaza de armas de Chincha. En paralelo, surge la campaña
política de los candidatos para las presidencias de las juntas directivas
comunales en julio de 2012. Estas elecciones generaron fricciones al interior
de las organizaciones de los diversos grupos políticos que postulan a los
diferentes cargos.
1.3.
Planteamiento del Problema:
En base al Plan de Desarrollo
Concertado Chavín – Topará 2010 propuesto por la gerencia de desarrollo
sostenible de la minera MILPO, la ONG Objetivo Perú en consenso con la
comunidad determina resolver algunos puntos prioritarios en la problemática
local y se agenda resolver con los actores sociales del territorio lo
siguiente:
-
La
quebrada de Topará representa una zona árida y desértica con escaso recurso
hídrico, a ello, se suman las invasiones y tráfico de terrenos, minería
informal y expansión agrícola desorganizada. Por ejemplo, en Conoche Alto un
grupo de pobladores ampliaba sus terrenos ilícitamente, formando pequeños
negocios avícolas, expandiendo sus actividades agrícolas sobre ellas. Por otro
lado, está la invasión de terrenos en zonas intangibles que corresponden a
áreas arqueológicas de patrimonio cultural.
-
Los
centros poblados de Pauna, Buenavista y Chuspa poseían planos de lotización y
manzaneo erróneos, con viviendas sin conformidad a las normativas vigentes y
diferentes al plano catastral. Estas viviendas son construidas con material
precario. Asimismo, los CC.PP en referencia no contaban con asesoría técnica ni
estudios de suelos. A raíz del terremoto del 2007 en la región Ica, el local
comunal de Buenavista quedó seriamente dañado, con paredes y techo a punto de
desplomarse.
-
El
68% de la población rural del distrito de Grocio Prado carece de energía
eléctrica, por lo que para acceder a ese beneficio (ley general de
electrificación rural LEY Nº 28749) era necesario presentar a la empresa
ADINELSA y al Ministerio de Energía y Minas los planos de lotización y
certificados de posesión debidamente aprobados y registrados.
-
Los
pobladores del sector Capilla en Topará se encontraban divididos al interior de
su organización debido a discrepancias territoriales. La asociación religiosa
Cofradía de la Virgen de Topará y la junta directiva de Capilla no han logrado
conciliar sus diferencias.
-
La
débil gestión municipal del distrito Grocio Prado respecto a las necesidades
más urgentes de las comunidades rurales del valle (Pauna, Buenavista, Capilla y
Chuspa), se mostraba indiferente a la problemática local, pese a que sus
pobladores se encontraban en situación de pobreza y pobreza extrema.
1.4.
Objetivos del proyecto:
El propósito del proyecto fue “La Concertación
y movilización de recursos económicos y técnicos para la inversión en proyectos
orientados hacia el desarrollo local”[1].
Este objetivo requiere de una eficiente
gestión multisectorial para la implementación de infraestructura y ordenamiento
urbano de las comunidades rurales del valle de Topará.
-
Objetivos específicos
a) Lograr el saneamiento físico legal de
los centros poblados de Pauna, Buenavista y Chuspa, mediante la elaboración y
registro de los planos de lotización, además manzaneo y certificados de posesión
de los centros poblados en referencia.
b) Gestionar e Implementar la red
eléctrica primaria y secundaria para alumbrado público, productivo y doméstico
mediante la dirección de electrificación rural en beneficio de las comunidades
rurales de Pauna, Buenavista, Chuspa y sector Capilla realizado por el
Ministerio de Energía y Minas (MINAM).
c) Actualizar y gestionar el expediente
técnico SNIP para la construcción de un Salón Comunal Multiusos en la comunidad
de Buenavista.
1.5. Duración del Proyecto:
El proyecto tuvo una duración de 12
meses (2011 – 2012) siendo este, inicialmente programado para 6 meses (Noviembre
del 2011 a mayo del 2012) factores externos prolongaron su ejecución hasta el
31 de octubre del 2012.
1.6.
Actores involucrados:
a)
La población beneficiaria: El capital social de las comunidades
del Valle de Topará está compuesto mayoritariamente por mujeres con capacidad
de diálogo y consenso en la comunidad; posición flexible y adaptabilidad al
cambio. Concentra 161 hogares de las comunidades rurales de Pauna, Buenavista,
Chuspa y sector Capilla, en situación de pobreza y pobreza extrema.
b)
Las Juntas Directivas: conformadas por las Directivas de
Pauna, Buena Vista, Chuspa y Capilla. Estos
son agentes sociales que jugaron un importante papel en la función de
vigilancia ciudadana en relación a los juegos de poder y control presupuestal.
Los actores calcularon racionalmente, pero en el marco de una racionalidad
limitada.
c)
Asociación de defensa y desarrollo
agropecuario del valle de Topará:
Asociación civil presidida por Juan Carlos Manrique (2010 – 2012) e integrante
del comité de gestión del proyecto, participante de los talleres informativos y
reuniones de coordinación con el Alcalde de Grocio Prado, la ONG. y los
representantes de la minera Milpo para la gobernanza, así como con la dirección
de electrificación rural del Ministerio de energía y Minas.
d)
Municipalidad distrital de Grocio
Prado: Entidad representada
por su alcalde Alfredo Tasayco Tasayco autoridad local y actor principal para
el desarrollo del proyecto. Apoyó con la actualización del perfil de inversión
del Local Comunal y el Saneamiento Predial de las comunidades del valle del
Topará.
e)
ONG Objetivo Perú: Asociación Civil sin Fines de Lucro que
tuvo a su cargo el fortalecimiento de la gestión local, centralizando sus
esfuerzos en la implementación del sistema de cooperación multisectorial,
seguimiento y gestión por resultados. Acompañamiento para la gobernanza con
apoyo de las comunidades del área de influencia y la empresa Privada.
f)
Compañía Minera Milpo S.A.A. Superintendencia de Relaciones
Comunitarias su labor lo efectuó mediante mecanismos de control y juegos de
poder. Mantuvieron una política de regulación del conflicto y de la
informalidad de los actores. Comprometido
en el uso eficiente de los recursos con participación activa de la población y
de las instituciones públicas y privadas.
g)
Ministerio de Energía y Minas: Dirección de Electrificación rural
que tuvo a su cargo la actualización del perfil de inversión y su gestión para
incorporar a las comunidades del Valle de Topará a la 2da etapa de la
implementación del sistema eléctrico de Con Con, Pacifico, Trébol Topará.
1.7.
Procesos orientados a la gestión por resultados:
De acuerdo al Marco lógico del
proyecto propone una gestión orientada a resultados estableciendo metas, indicadores
de impacto y medios de verificación como apreciamos en el siguiente cuadro:
PROPOSITO
|
METAS
|
INDICADORES
|
MEDIOS
|
Concertación y movilización de recursos económicos y
técnicos para la inversión en proyectos orientados hacia el desarrollo local.
|
Propiedades
saneadas físico y legalmente registradas en el MDGP de las comunidades
rurales de Pauna, Buena Vista y Chuspa, del valle de Topará al final del
proyecto.
-
Perfil de inversión 2da etapa declarado
viable por la OPI del MEN para la implementación
del sistema eléctrico 2da etapa Con Con, Pacifico, El Trébol, Topará al final del
proyecto.
-
Perfil de inversión declarado viable
por la OPI del MDGP de la Creación del local comunal multiusos en la
comunidad de Buena Vista al final del proyecto.
|
-Número
de organizaciones comprometidas (comunal, local y gubernamental) en el modelo
de cogestión territorial para el desarrollo durante el proyecto.
-% de
actores que antes no aprovechaban sus habilidades, y que ahora han
fortalecido sus capacidades para la gestión local de manera sostenible
durante y al final del proyecto.
-% de
beneficiarios satisfechos al final de proyecto.
|
-Informe
de seguimiento y Evaluación del Proyecto.
-Estadísticas
Locales.
-Registro
de asistencia a los Talleres participativos.
-Actas
de asamblea de las reuniones de coordinación.
-Informes
emitidos por la oficina de catastro y desarrollo urbano del municipio, según
acuerdo.
-Página de consulta de seguimiento de ejecución de
Proyectos de Inversión del portal de transparencia del (MEF).
|
Fuente: Marco lógico del Proyecto (2011)
1.9. Resultados Esperados/ previstos:
El análisis realizado por los
investigadores describe los resultados esperados como el obtener el saneamiento
predial de las comunidades en donde se establece una meta a lograr como es la
aprobación y registro de los planos de lotización y manzaneo de las comunidades
con un 80% de propietarios que acceden a los certificados de posesión predial.
También la actualización del perfil de inversión del sistema eléctrico (70%) y
del Local Comunal de Buena Vista (100%) teniendo como meta ser declaradas
viables por la oficina de programación de inversiones (OPI) en diferentes
instancias de la entidad pública y gubernamental. A continuación detallamos el
cuadro de resultados del marco lógico:
RESULTADOS
|
METAS
|
INDICADORES
|
MEDIOS
|
1).-
Saneamiento físico legal de los centros poblados de Pauna, Buenavista y
Chuspa.
|
-Aprobación
y Registro de los 03 planos de lotización y manzaneo de las comunidades
rurales del Topará por la oficina de catastro y desarrollo urbano de la
municipalidad de Grocio Prado al final del proyecto.
-80%
de propietarios acceden a los certificados de posesión de sus propiedades de
las comunidades de Pauna, Buena Vista y Chuspa al final del proyecto.
|
-Número
de agentes o representantes comprometidos durante el proyecto
- Número
de gestiones o actividades administrativas realizadas por el municipio
durante el proyecto.
-% de
beneficiarios satisfechos al final de proyecto.
|
-Registro
de la oficina de catastro y desarrollo urbano del MDGP.
-Informes
de las actividades de gestión con el municipio (carta y oficios).
-Informe
de seguimiento y monitoreo del Proyecto.
-Registro
de asistencia a los Talleres participativos.
-Actas
de asamblea de las reuniones de coordinación.
|
2).- Actualización del perfil de inversión
de la red eléctrica primaria y secundaria para alumbrado público, productivo
y doméstico de las comunidades rurales del Topará.
|
-
Perfil de inversión declarado viable por la OPI del MEN del sistema eléctrico
2da etapa Con
-70%
de propietarios acceden al sistema eléctrico en sus propiedades de las
comunidades de Pauna, Buena Vista y Chuspa, al final del proyecto
|
-Número
de agentes o representantes comprometidos durante el proyecto
-
Numero de gestiones o actividades administrativas realizadas por el municipio
durante el proyecto.
-% de
beneficiarios satisfechos al final de proyecto.
|
-Informe
de seguimiento y monitoreo del Proyecto.
-Registro
de asistencia a los Talleres participativos.
-Actas
de asamblea de las reuniones de coordinación.
-Informe
de los avances del SNIP en la página Web. del MEF.
|
3).- Actualización del perfil de inversión
de la Creación del Salón Comunal Multiusos en la comunidad de Buenavista.
|
-
Perfil de inversión declarado viable por la OPI del MDGP de la Creación del
local comunal multiusos en la comunidad de Buena Vista al final del proyecto.
- 100%
de satisfacción por los beneficiarios, al final del proyecto.
|
-Número
de agentes o representantes comprometidos durante el proyecto
-
Numero de gestiones o actividades administrativas realizadas por el municipio
durante el proyecto.
-% de
beneficiarios satisfechos al final de proyecto.
|
-Informe
de seguimiento y monitoreo del Proyecto.
-Registro
de asistencia a los Talleres participativos.
-Actas
de asamblea de las reuniones de coordinación.
-Informe
de los avances del SNIP en la pag. Web. del MEF.
|
Fuente: Marco lógico del Proyecto (2011)
Por otro lado, según refiere la
investigación la permanencia del modelo de cogestión y la articulación de
politicas, roles y capacidades traerán otros beneficios a corto, mediano y
largo plazo, el cual detallamos en este cuadro:
BENEFICIOS
|
ACTIVIDADES
|
IMPACTO
|
Corto
plazo
|
Empleo temporal
para los miembros de las poblaciones impactadas.
Compra de
productos locales.
|
Incremento de los
ingresos de la población.
|
Mediano plazo
|
El
proyecto podrá suministrar energía eléctrica a 348 hogares y benefició a más
de 1,100 pobladores de anexos y localidades del Valle del Topará, que
permitirá la población destinataria:
|
-Mejora las actividades del hogar.
-Desarrollo urbano y vías de acceso.
Desarrollo comercial y
agroindustrial.
|
Mejorar
la educación y las comunicaciones: comprende la electrificación de todos los
centros educativos que se ubiquen en las localidades, y que las antenas y las
cabinas de internet podrán tomar energía de las redes secundarias.
|
Desarrollo
de las TICs para la educación.
|
|
Mejorar
la salud: Básicamente en relación a la iluminación y servicios básicos.
|
Utilización
de tecnología médica e intervenciones quirúrgicas menores; además de
refrigeración de vacunas, análisis; esterilización de instrumentos
quirúrgicos, etc.
|
|
Emprendimientos
rurales e industriales
|
Condiciones
favorables para el desarrollo económico local.
|
|
Largo
Plazo
|
En
las zonas cercanas se experimentará un incremento inicial en el flujo de
visitantes interesados en realizar turismo religioso, de aventura, treckking,
ciclo-turismo, eco-turismo, y turismo cultural.
Aumento
de la producción agrícola y ganadera.
|
En
consecuencia podría desarrollarse en la zona impactada un “Plan Concertado
para el desarrollo estratégico del turismo”.
Tecnología
para la productividad: Mejora de las actividades productivas principales.
Incremento
del costo de los terrenos m2.
Aumento
de la población por migrantes venidos principalmente de la sierra.
|
II.
RESULTADOS: ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN
El
presente caso se califica como un “Modelo
de co-gestión territorial” basada en una red de actores sociales dentro de
un sistema de cooperación multisectorial e interinstitucional compartiendo
roles y responsabilidades, a fin de articularse para el logro de beneficios
colectivos procurando generar espacios de diálogo y el consenso en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. El mecanismo coordinador
fue la supervisión directa, con estandarización de los procesos
de trabajo, producción y de resultados.
2.1.
Análisis del Nivel Interno del
Proyecto:
Aplicando el modelo de análisis
propuesto por Mintzberg[2]
, a continuación se describe y analiza la organización interna del proyecto.
Organización interna
a)
Vértice
estratégico[3]: Los directores asumieron la toma de decisiones a través
de la gestión social y el relacionamiento con los grupos de interés. Es por
ello que este nivel responde a funciones específicas de nivel estratégico,
determinación de objetivos y planeación, así como de diseño de la estructura
organizacional, definición de tableros de comando y evaluación del desempeño.
Este nivel buscó la actuación estratégica.
b)
Línea
media[4]: La línea media la conformaba el comité de coordinación,
el supervisor, el alcalde y el gerente administrativo de la municipalidad. Este
es un nivel de actuación táctica. En este nivel, la amplitud del enfoque era
más limitada, ya que analiza a cada unidad estratégica por separado. La función
fue realizar actividades de planeamiento de mediano plazo, asignación de
recursos, elaboración de rutinas y procedimientos.
c)
Núcleo
Operativo[5]: El núcleo operativo lo conformaron
las juntas vecinales y las áreas de gestión municipal que, de acuerdo a sus
características, conformaron dos unidades estratégicas (U.E.01 y U.E.02). Cada
unidad presenta actividades complementarias y de retroalimentan en la medida
que se procesaba mayor información. Las funciones básicas de este núcleo
corresponden a:
- U.E.01
Gestión Comunal: Recepción de la documentación pertinente (solicitud,
declaración jurada, planos y copia de DNIs) de los propietarios de las tres
comunidades del área de influencia minera, para ser verificada, fedateada y
entregada a la gestión municipal.
- U.E.02
Gestión Municipal: Transformación y producción final a partir de la
documentación entregada a la administración municipal para su procesamiento
(aprobación, visado y registro) de los planos y certificados de posesión de las
comunidades del área de influencia minera. Además de la revisión, actualización
y aprobación del expediente técnico y perfil simplificado del salón comunal de Buenavista
hasta su licitación de obra.
d) Tecno estructura[6]:
Contaron con un consultor externo, especialista en proyectos de inversión
pública SNIP, quien apoyó con la estandarización de los procesos y resultados.
e) Staff de
Apoyo[7]:
Contaron con el personal voluntario de la ONG, además de bienes y servicios de
la organización.
Análisis
del uso y distribución de recursos:
En este enfoque, las organizaciones
constituyen sistemas adheridos a un entorno social específico tomando en cuenta
al subsistema ambiental. Según el modelo de Kast y Rosenzweig (1988), “Una
organización puede ser analizada en cinco subsistemas: estratégico,
tecnológico, humano capital, estructural y gerencial, estos subsistemas están
presentes en todas las organizaciones y son identificables en este sistema
organizacional”.
Para el diseño de la estructura
organizacional de la gestión estratégica, consideraron a los subsistemas de
fines y objetivos, gerencial, estructural y tecnológico. No consideraron al subsistema
humano capital, ni al análisis de los actores involucrados, debido a que
implicaba analizar aspectos más complejos vinculados con la cultura
organizacional.
El Limitado control de la estructura
social puso en riesgo la gestión estratégica del proyecto. El interés político
y oportunista de algunos grupos externos sacudieron la estructura interna de la
organización, cuestionando el subsistema estratégico de los objetivos, valores
y niveles de motivación que incrementaron el grado de conflictividad.
El
liderazgo y las relaciones de poder jugaron un rol muy importante en el
fortalecimiento de la estructura interna de la organización, lograron concertar
pedidos y reclamos, así como menguar los principales conflictos sociales. De
otro lado, existe una fuerte incertidumbre de la situación latinoamericana
sobre cuestionamientos por la conservación y protección medio ambiental.
Fluctuación que no se escapa a nuestra realidad.
Sistema
de poder, autoridad y liderazgo interno
El sistema de poder se estableció en
función a la incertidumbre generada por los conflictos externos, esto permitió
controlar ante sus oponentes la negociación y la relación de intercambio que
supone una correspondencia de adaptación entre los actores, no obstante la
diferencia fue de cómo adaptarla a las diversas situaciones que influenciaron
en el subsistema psicosocial.
El liderazgo ejercido en el modelo de
co-gestión fue de acción transformacional, propició entre sus miembros un nivel
de esfuerzo y desempeño que les permitió trascender sus intereses personales y
alcanzar las metas de equipo. Se basó en la fuerza moral que ayudó a generar
acción colectiva, con conocimientos y experiencias en relación al contexto
frente a la informalidad de la estructura social. Con disposición al cambio y a
la adaptación, con reglas claras de juego, además, con visión de futuro,
tolerancia, diálogo y transparencia.
En la
estructura de la organización se aprecian espacios para la comunicación
establecidos en los niveles de actuación táctica y operativa (talleres,
sesiones y reuniones). La estrategia era canalizar el flujo de información
mediante el consenso y el empoderamiento de los participantes[10].
2.2. ANALISIS DEL NIVEL EXTERNO O ENTORNO:
Análisis
Contextual de los actores
En los últimos 10 años, han existido
muchos conflictos mineros en nuestro país, estos han generado crispación y
violencia, lo que ha generado una pregunta clave: ¿Por qué protestan los
líderes campesinos ante un proyecto minero? Según M. Pulgar-Vidal, en una
publicación en torno a la posición de Tierra y Libertad respecto a la minería,
nos dice que el problema surge porque la población se niega al desarrollo de
esta actividad, ya sea que esta se ejecute por la inversión privada o por
organismos públicos.
Según el documento de investigación,
los principales actores que tuvieron relaciones de poder fueron los siguientes:
a) Las
juntas directivas jugaron un papel de vigilancia ciudadana en relación a los
juegos de poder y control presupuestal. Los actores calcularon racionalmente,
pero en el marco de una racionalidad limitada.
b) Los
miembros de la comunidad del valle del TOPARÁ interactuaron motivados por
asentar las bases de un desarrollo económico sostenible y que, a su vez, se
contradice por la búsqueda de satisfacer intereses individuales.
c) El
control ejercido por la Superintendencia de Relaciones Comunitarias lo efectuó
mediante mecanismos de juego que mantuvieron su estructura de regulación.
d) La autoridad edil
estaba en permanente lucha por el poder político; sin embargo, se caracterizaba
por la falta de compromiso en relación al desarrollo económico y social.
Ejerció su gobierno con razonamientos y ajustes que satisficiera intereses de
grupo.
Análisis de las dimensiones políticas,
procesos de participación y construcción de capital social:
-
Contribución a la participación social
La condición ideal para encontrar un
adecuado nivel de gobierno estaba reflejado en la participación activa de los
actores sociales y económicos, así como de la adecuada formación de dialogo y
de consensos en un determinado contexto. Sin embargo, para superar el
tradicional esquema jerárquico de la gobernabilidad, implica la participación
de las instituciones públicas, privadas y del tercer sector, que “tienen que
ver con la existencia de un buen capital social, la implicación activa y
corresponsable de los actores privados-empresariales, así como el liderazgo de
la alta función pública y de los políticos que están al frente de las
instituciones públicas en el territorio” (Varela 2011: 05).
-
Procesos participativos y sus
resultados
La organización y participación de los
líderes comunales, la vigilancia ciudadana, la transparencia de la gestión,
liderazgo e impulso político, fueron elementos necesarios para la gobernanza y
la gobernabilidad política del territorio. Sin embargo, otros grupos de poder
ajenos al desarrollo se empeñaron en socavar las bases de la estructura
organizativa del proyecto, a fin de desacreditar a la máxima autoridad local de
ese entonces.
El aseguramiento de los beneficios
colectivos proporcionados por el modelo de cogestión logró salvaguardar con la
participación activa de los líderes mediante el acompañamiento para la
gobernanza. El Alcalde distrital de
Grocio Prado no solo recibió apoyo de la empresa privada y las ONGs del
territorio sino también de los líderes de las comunidades rurales del valle,
quien a su vez, asumió su liderazgo político y se convirtió en un agente clave
para el éxito del modelo de cogestión.
-
Contribución
a la Gobernanza
Según en
el estudio, se observa en el siguiente cuadro la red de agentes territoriales
que compartieron roles y capacidades dentro de un sistema de cooperación
interinstitucional y su contribución a la gobernanza de su distrito, veamos el
detalle del siguiente cuadro:
INSTITUCIONES
|
CONTRIBUCIÓN
|
|
1.
COMUNIDAD
|
Juntas directivas: CC.PP. de Pauna, Buena Vista, Chuspa. y del
sector Capilla
|
Vigilancia
ciudadana para la transparencia de la gestión y buen uso de los recursos.
Organización
y participación de los líderes de la población en el proceso, transformación
y resultados.
|
Asociación de desarrollo y defensa agropecuaria del valle de
Toparà.
|
||
2.-EMPRESA
PRIVADA
|
Compañía Minera MILPO SAA Cerro Lindo
|
Establece
mecanismos de control del conflicto y regula a los grupos informales. Planifica
dirige y ejecuta las actividades del Plan Concertado de Desarrollo de las
comunidades del área de influencia.
|
Vivero Toparà Fundo Huaquinà.
|
Apoyo
en la defensa del territorio y buenas prácticas agrícolas. Crea Valor
compartido con los pequeños agricultores.
|
|
3.- ONG
|
Objetivo Perú
|
Lidera,
gestiona y articula con los grupos de interés. Impulsa el proceso de
desarrollo. Apoya a la gobernanza.
|
4.-GOBIERNOS
MUNICIPALES
|
Alcaldía
|
Gestora
de iniciativa. Liderazgo e impulso político para la efectiva coordinación de
las distintas dependencias municipales para el logro de los objetivos del
proyecto.
|
Gerencia municipal
|
Gestiona
los lineamientos y áreas de soporte
|
|
Oficina Legal
|
Orienta legal
y jurídicamente.
|
|
Unidad de Formulación
|
Formulación
del perfil de inversión y expediente técnico.
|
|
Oficina de catastro y desarrollo urbano
|
Planificación
y ordenamiento territorial del área del proyecto.
|
|
Oficina de programación de inversiones (OPI)
|
Encargada
de la revisión y emisión de la Viabilidad del proyecto.
|
|
Unidad Ejecutora
|
Gestiona
la licitación de obra.
|
|
5.
GUBERNAMENTAL
|
Dirección General de Electricidad-DGER/MEM:
|
Entidad
alineada a las metas del proyecto y responsable de emitir las normas técnicas
de electrificación rural. Apoyo a la gobernanza
|
La oficina de Programación de Inversiones-OPI/MEM y la Dirección
General de Política de Inversiones-DGPI/MEF
|
Entidad
encargada de la revisión y emisión de la Viabilidad del proyecto.
|
|
6.-OTRAS
ENTIDADES
|
PRICONSA:
|
Empresa
consultora que tiene a cargo la elaboración del estudio de perfil integrado
del SER Pampa Concón - Topará.
|
ADINELSA:
|
Empresa
de administración de infraestructura eléctrica, de propiedad del Estado, a la
cual es posible que la DGER/MEM le transfiera la propiedad del proyecto.
|
|
Empresa Electro Dunas SA
|
Es
la empresa de distribución eléctrica privada, a la cual se le ha solicitado
el “Punto de Alimentación” del Proyecto, y a la cual Adinelsa le podría
encargar la operación, mantenimiento y comercialización del “SER Pampa Concón
- Topará”.
|
|
-
Contribución a la construcción del
capital social:
Según Rist, si tuviéramos que
caracterizar el capital social nombrando acciones que nos aclaren de qué
estamos hablando, podríamos colocar como ejemplos lo siguiente: “Las obligaciones
mutuas, las normas sociales, las relaciones de confianza, las estructuras de
poder, las rendiciones de cuentas, el grado de participación y control” (Rist,
2000). Entonces, el capital social tiene importancia porque une a la
población, impone reglas y reduce costos.
Es por esta razón, que se buscó
empoderar a la población beneficiaria para que no solo se cumplan los objetivos
trazados, si no que genere un impacto más perecedero en ellos y en las
generaciones futuras al ampliar sus capacidades y mejorar su desempeño a través
de talleres y delegándoles funciones que, además, causen en ellos interés por
exigir el cumplimiento de las responsabilidades propias y de los demás actores
sociales.
Para este proyecto, el capital social
lo constituye la existencia de una red de actores territoriales que
interactuaron en un entorno de relaciones sociales intensas dentro
de una unidad estratégica diseñada para generar dinámica de desarrollo. Al
interior de la red, sus miembros accedieron a los recursos que les resultaría
mucho más costoso adquirirlos si no fuera por la conformación del sistema de
cooperación interinstitucional, apoyado por la confianza expresa de sus miembros como factor integrador
y de cohesión, compartiendo roles y capacidades, además de obligaciones de
reciprocidad, compromiso y responsabilidad, y esto se traduce en los activos
del CAPITAL SOCIAL más importantes de la organización que enriquecieron el
proyecto no solamente en la reducción de costos de transacción, sino también en
la gobernanza con mayor información, transparencia, consenso, y optimismo,
entre otros.
Se
fortaleció la confianza de los pobladores con las instituciones que
participaban del proyecto, tanto privado como estatal. Pese a conflictos que
surgieron, se pudo concretar a ejecución del proyecto y se ve, en la
actualidad, que muchos pobladores aprovecharon el fortalecimiento de
capacidades y están generando sus propios ingresos, a partir del cultivo de
productos orgánicos. Además, se puede observar que la organización local se
acrecentó al formar una asociación de productores, en la que participan
activamente. Lo que
generó, en consecuencia, un crecimiento económico familiar y local,
reciprocidad y participación política voluntaria y, a su vez, ha reforzado los
comportamientos de cooperación y la cohesión social.
III. DISCUSION: UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA SOCIAL
3.1.
Resultados del proyecto:
El marco lógico del proyecto describe un conjunto de
resultados en un periodo determinado de un año, siendo 161 familias beneficiadas
de 03 comunidades rurales en situación de pobreza y pobreza extrema. El
saneamiento predial y la construcción del Local Comunal Multiusos de Buena
Vista fueron concluidos. El proyecto del sistema Eléctrico presentó mayores
desacuerdos en su formulación, así como en su implementación quedando hasta el
cierre de este artículo en un 80% concluido.
PROYECTOS
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METAS
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LOGROS
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|
1.-
|
Saneamiento físico legal de los centros poblados de los Centros
poblados de Pauna, Buena Vista, sector capilla y Chuspa del valle de Topará
|
Propiedades saneadas físico y legalmente registradas en el MDGP de las
comunidades rurales de Pauna, Buena Vista y Chuspa, del valle de Topará al
final del proyecto.
|
Centros poblados
saneados legalmente, visados y
registrados así como la certificación de 161 propiedades de las comunidades
rurales de Pauna, Buena Vista y Chuspa, del valle de Topará por la oficina de
desarrollo Urbano y catastro de la Municipalidad de Grocio Prado.
|
2.-
|
Actualización del PIP del “Sistema de electrificación Rural de los
Centros poblados de Pauna, Buena Vista, sector capilla y Chuspa del valle de
Topará.
|
Implementación del PIP del Sistema eléctrico para las comunidades
rurales de Pauna, Buena Vista, Capilla y Chuspa, del valle de Topará al final
del proyecto.
|
PIP Declarado viable el 26 de abril del 2013 del “Sistema de
electrificación Rural Pampa Concon - Topará II Etapa” con código SNIP 252549,
monto aprobado S/ 2`394,627 soles. Ejecución octubre 2014 – mayo 2015.
Obra inconclusa.
80% terminada.
|
3.-
|
Actualización del PIP para la construcción del Salón comunal del Centro
poblado de Buena Vista del valle de Topará.
|
Implementación del PIP del Salón Comunal Multiusos del CPR de Buena
Vista por la Oficina de Catastro del MDGP al final del proyecto.
|
PIP Declarado Viable el 10 de abril del 2012 por la Oficina de
Programación de Inversiones de la Municipalidad de Grocio Prado para la “Creación del Salón Comunal Multiuso del
CC.PP. Agrícola Buena Vista”, con código SNIP 209944. Monto aprobado S/
447,575.598 soles. Ejecución 2013 – 2014. Construcción concluida.
|
3.2. Factores favorables o no favorables al
desarrollo del modelo de cogestión:
En esta sección los investigadores
describen los factores relacionados a la gestión que limitaron o hicieron
viable el modelo de cogestión territorial, bajo la denominación de hallazgos,
que a su vez se clasifican en positivos y negativos:
Hallazgos
positivos
a)
El
liderazgo, el modelo de cogestión territorial y el capital humano fueron
fuerzas indispensables para el éxito de la gestión, en tanto sirvieron para
explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno.
b)
La
diversidad cultural y multidisciplinaria del sistema de cooperación enriqueció
el proceso de gestión con razonamientos estratégicos frente a las
adversidades políticas y sociales presentadas en el territorio.
c)
El
liderazgo ejercido, más que una autoridad de poder formal, fue un liderazgo de
acción transformacional que alineó a los actores y motivó a los líderes de la
comunidad hacia el logro de los objetivos y fue una gran fuerza moral de acción
colectiva e integradora.
d)
Los
objetivos logrados por el proyecto no solo alcanzaron beneficios a los
destinatarios, sino también posibilitó la mejor utilización de los recursos y
distribución del gasto público con la aprobación de los siguientes proyectos:
i) Creación del Salón Comunal Multiuso del CC.PP. Agrícola Buena Vista, con
código 209944 monto aprobado S/ 447,575.598 soles, declarado viable el 10 de
abril del 2012; ii) Sistema de electrificación rural Pampa Concon - Topará II
Etapa, con código SNIP 252549, monto aprobado S/ 2`394,627 soles, declarado
viable 26 de abril del 2013.
e)
Sin
embargo, al término del proyecto, los líderes comunitarios continuaron
replicando el modelo gestión para la implementación de los siguientes
proyectos: i) La creación de la plazuela del sector Capilla con código SNIP
2202193, declarado viable el 29 de octubre del 2014, monto aprobado: S/
807,627.22 soles; ii) Ampliación del local comunal de Capilla con código SNIP
2167251, monto aprobado S/ 289,434.98 soles, declarado viable el 22/02/2013;
iii) Mejoramiento de 30 km de carretera vecinal para la integración de los
CC.PP de Villasol, Pauna, Buena Vista, Conoche, Capilla y Chuspa con código
SNIP: 280151, monto aprobado S/ 6’962,432.78 soles, declarado viable el
27/11/2013.
f)
La
cuenca del valle de Topará presenta en su territorio múltiples recursos
naturales y culturales, ambientalmente libre de la polución urbana y
contaminación ambiental por consiguiente: i) este hallazgo permite plantear la
posibilidad de desarrollar un plan de uso turístico y recreativo de la cuenca
(baja, media y alta de la cuenca del río Topará); ii) su formulación e
implementación implica involucrar a los distritos de Chavín y Grocio Prado para
el diseño de un corredor turístico que permita el desarrollo inicial de una
actividad económica complementaria a la agricultura local.
g)
El
modelo de gestión territorial posibilitó espacios para la gobernanza que fue
aprovechado por la autoridad política local para una adecuada gobernabilidad
durante la implementación del proyecto con los representantes de las
comunidades del valle, la empresa privada y el tercer sector.
Hallazgos negativos
a)
Al
no profundizarse las características del capital social, en especial del
subsistema psicosocial (como son las relaciones internas, comportamientos,
inquietudes, valores y personalidad de sus líderes), estas se vieron afectadas
por influencias del entorno político. Por este motivo fue indispensable
aplicar, inicialmente, encuestas de líneas de base para medir el comportamiento
organizacional, dejando de lado aspectos primordiales vinculados a la
estructura del modelo de la cogestión frente al entorno político.
b)
La
gestión gubernamental del Ministerio de Energía y Minas (MINEM) presentó
observaciones al expediente técnico del sistema eléctrico presentado por la
empresa minera, lo que generó al interior de la comunidad desacuerdos por
cuestiones técnicas. Esto, a su vez, causó un prolongado cuello de botella en
el proceso de aprobación del expediente, por ello, fue necesario ampliar
espacios de diálogo y consenso y, posteriormente, adaptar cambios en el
contenido del documento.
c)
El
protagonismo político ocasionó desconexión en el proceso de gestión. La
intromisión de agentes externos informales manejados por intereses políticos
partidarios buscaron desestabilizar a los miembros de la comunidad.
d)
La
informalidad y los juegos de poder se manifestaron dentro de un margen de
libertades políticas con acciones perversas que buscaron satisfacer intereses
económicos de grupo.
e)
El
conflicto social desatado por la población en contra de la minera, influenció
en las relaciones internas, comportamientos y valores del capital social del
modelo.
f)
Se
presentaron situaciones de alto compromiso ético que colocaron en riesgo la
gestión del proyecto, para lo cual la ONG y los líderes comunitarios, en
consenso, adoptaron nuevas acciones tácticas a fin de no perder la rectitud y
visión de los objetivos acordados.
g)
Según
el estudio realizado, se considera que los siguientes resultados no han sido
previstos, pero que son consecuencias de las acciones realizadas por el
proyecto como el posible deterioro porcentual del paisaje natural y alteración
del patrimonio cultural debido a los postes y cables colocados, los residuos
sólidos dejados por las excavaciones y desmonte. Además, de la posible
afectación medio ambiental y de la producción de productos orgánicos.
3.3.
Factores fuera del control del modelo:
Respecto a los factores fuera del
control del modelo de co-gestión, la investigación señala que el Perú viene
mostrando, durante la última década, un mayor dinamismo económico, reflejado en
una mayor tasa de crecimiento del PBI per cápita. Sin embargo, este mayor
dinamismo económico y sus consecuentes logros sociales, presentan también riesgos
y contiene paradojas como las desigualdades en los ámbitos económicos, sociales
y políticos descritos por Kliksberg y Amartya Sen en su libro “Las personas en
primer lugar” (2010).
La evidencia sugiere que la región
requiere disponer de una administración estratégica de riesgos apropiada y
resolver varias paradojas en el futuro inmediato que le permitan transitar a un
desarrollo sostenible que incluye la atención simultánea de los aspectos
económicos, sociales y ambientales.
Además el documento describe que en el
2012 surgió una campaña de desprestigio contra la autoridad municipal de Grocio
Prado para desestabilizar las bases políticas del partido de turno, con la
difusión de supuestos proyectos fantasmas que caldearon los ánimos de los
pobladores de las comunidades rurales de Villasol y el CC.PP. de Buena Vista
(ubicadas dentro del área de influencia del proyecto).
Asimismo, las paralizaciones, marchas
y protestas realizadas por opositores anti-mineros a nivel local se
caracterizaron por ser enfrentamientos violentos acompañados de un conjunto de
prácticas de represión y criminalización por parte del estado, que han costado
la libertad de decenas de protestantes.
También nos relata que, en la
perspectiva de neutralizar los efectos del contexto político social (durante la
ejecución del proyecto), más allá de la confrontación ideológica-política entre
opositores, hizo falta una adecuada gobernabilidad con mayor presencia y
participación, no sólo de las cabezas políticas de estas instituciones sino de
la legítima participación ciudadana y todos los actores sociales, dentro de un
clima de diálogo y consenso.
Estos
factores fuera del control de la organización, según el estudio, influyeron en
la concertación de esfuerzos intersectoriales y en la consecución prolongada de
los resultados, puesto que afectaron las relaciones al interior de las
comunidades. Tal situación obligó a los directivos de la organización a adoptar
nuevos razonamientos estratégicos para consensuar cambios sin alterar la visión
de los objetivos acordados. Aperturar el diálogo entre los líderes de la
comunidad, permitió generar espacios de sensibilización con enfoque de
desarrollo humano y territorial, a fin de adoptar una visión crítica del
entorno ante un hecho que ponía en riesgo los importantes beneficios colectivos
que podrían obtenerse.
3.4. Factores del entorno que influyen
específicamente en la concertación multisectorial del proyecto:
- Dimensión político-social del contexto
Durante el proceso de gestión
consideramos relevante reflexionar en un aspecto fundamental sobre el contrato
social que hiciera el estado con el sector minero, a fin de promover el
desarrollo social y económico de las regiones más pobres del Perú, denominado:
Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (PMSC)
Habiendo finalizado en diciembre del
2011 el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (PMSC) creado en el año
2006, tenía como objetivo principal el promover el bienestar y desarrollo
social, y contribuir a la mejora de las condiciones de vida de las poblaciones
y comunidades ubicadas principalmente en las zonas de influencia de la
actividad minera.
El programa financiaba proyectos de
inversión social en áreas priorizadas, tales como: nutrición, educación, salud,
infraestructura básica, desarrollo de capacidades. Este aporte económico
voluntario, extraordinario y temporal celebrado entre empresas mineras, el
Ministerio de Energía y Minas y el Ministerio de Economía y Finanzas, (DS N°
071-2006-EM) en junio del 2012 la comunidad de Chavìn y Toparà en desacuerdo
con la gestión gubernamental que no responden a las necesidades más
sentidas de la población, situaron su mirada hacia la empresa privada como
aliado estratégico del desarrollo económico, exigiendo mayor participación a la
empresa minera MILPO en el presupuesto del fondo de aporte voluntario.
En la Evaluación de Medio Término del
PMSC, se advertía que “una de las vulnerabilidades del modelo de gestión del
PMSC, es el alto grado de exposición que tiene a las coyunturas políticas y a
los cambios de autoridades y funcionarios de la alta dirección, luego de los
procesos electorales. Mucho de lo avanzado en la construcción de confianza
entre las partes puede retroceder. (Según estudio de evaluación final 2007-2011
de la minera Yanacocha sobre el programa minero de solidaridad con el pueblo de
Cajamarca).
Este estudio refiere también que en la
perspectiva de neutralizar los efectos del contexto y la coyuntura política en
la gestión del PMSC, se podría considerar una mayor presencia y
participación (gobernabilidad) de los funcionarios (Gerencias Regionales)
de la alta dirección del GRC y de la MPC (Gerencias Municipales), y no sólo de
las cabezas políticas de estas instituciones sino de todos los actores sociales
en temas de consenso en relación a educación, salud, nutrición, saneamiento e
infraestructura básica en los cuales es posible seguir trabajando más allá de
la confrontación ideológica-política sobre minería y desarrollo.
-
Conflicto Medio ambiental
El conflicto social entre la comunidad
de Chavín – Topará con la minera MILPO termina en octubre del 2013 luego de 2
años de marchas y protestas con la III - Adenda del Convenio Marco que
se firmó con la mediación de la oficina nacional de diálogo y sostenibilidad de
la Presidencia del Consejo de Ministros. La empresa minera Milpo S.A.A. acordó
realizar un aporte social de S/. 3,450.000.00 anuales en los próximos cuatro
años en la mesa de diálogo sostenida con la comunidad campesina de Chavín, el
Valle de Topará y la Municipalidad Distrital de Chavín, en el departamento de
Ica.
La oficina Nacional de Diálogo y
Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS-PCM) presentó
el informe de diferencias, controversias y conflictos sociales “Willaqniki” N°
23, el cual da cuenta que durante setiembre intervino en el tratamiento y
gestión de 43 conflictos sociales y en la atención preventiva en 105 casos. Entre
los casos resueltos en etapa de prevención, destacan los acuerdos entre la
comunidad campesina de Chavín y la minera Milpo (Ica), comunidad campesina de Michiquillay
y la minera Angloamerican (Cajamarca), los centros poblados de Barranca y
Huacho, y la empresa Adinelsa, y de los productores de algodón Tangüis a nivel
nacional con el Ejecutivo.
-
Creación
del Valor compartido en el territorio
Según describe el estudio, parte de
los actores sociales del entorno que influenciaron en la concertación de
esfuerzos intersectoriales en la consecución de los resultados del proyecto
fueron: el vivero Topará del fundo Huaquinà, las ONG del territorio y la
cooperación internacional que, en alianza con los pequeños agricultores del
valle de Topará, impulsaron no sólo el desarrollo económico local, sino también
el ordenamiento eco-territorial, con buenas prácticas agrícolas y manejo
ecológico y sostenible de los recursos naturales.
Para el mejor entendimiento de quienes
fueron los actores sociales del territorio, el estudio describe las capacidades
y el rol que cumplieron los agentes involucrados en el desarrollo económico
local del territorio, siendo estas las siguientes:
- El
vivero Topará del fundo Huaquinà es una empresa agroexportadora (ubicada en la
cuenca baja del valle de Topará), dedicada al cultivo, procesamiento y
comercialización de diversos productos agroindustriales. El fundo emplea mano
de obra local e invierte en la creación del valor compartido para lo cual
capacita a los miembros de la asociación de pequeños agricultores el adecuado
manejo y siembra de productos orgánicos que proporciona de forma gratuita
plantaciones, arbolitos frutales y comparte trabajos de investigación. Además
agricultura orgánica, sanidad y mercadotecnia. El propósito de esta alianza es
el obtener nuevas variedades con mejor y mayor productividad y resistencia a
plagas. Este actor se convierte en un agente económico de gran importancia del
desarrollo económico local debido a la compra que realiza de la producción
interna de los pequeños agricultores para exportarla a Europa.
-
Asimismo, las ONGs del territorio y la cooperación internacional con el
proyecto: “producción de frutales orgánicos para conservar el valle de la
virgen del Topará”, patrocinado por el FMAM, PNUD y UNOPS. El proyecto de
la ONG Alemana Rapunzel Naturkost Ac, con su programa de Responsabilidad social
HAND IN HAND – TOPARA, que además de proporcionar aporte financiero para el
sistema de electrificación con energía solar de la posta médica de Buena Vista,
también un bono económico para proyectos ecológicos y sociales que va
directamente a beneficio de la comunidad de agricultores del valle de la Virgen
de Topará.
El
estudio concluye que la presencia de las ONGs influenció favorablemente
en el modelo del sistema de cooperación institucional al capacitar y promover
el desarrollo de las comunidades con reglas claras de juego, transparencia,
diálogo y consenso, de mente abierta, disposición al cambio y a la adaptación,
que produjo al final beneficios colectivos, selectivos y compartidos.
-
Nivel de efectividad del modelo de Co-gestión
territorial
La investigación aplicó diversos
instrumentos de medición para conocer el grado de efectividad de la hipótesis,
como el realizar una investigación preliminar exploratoria [11]cuyos
resultados iniciales revelaron que:
a) Es evidenciable
el desarrollo social y económico local observado directamente por el equipo de
trabajo, donde la concertación intersectorial entre comunidad, empresa privada,
Estado y el tercer sector sumaron esfuerzos y que siguen participando constante
y activamente en proyectos de desarrollo.
b) Las comunidades
del valle, tras la experiencia vivida, han elevado sus capacidades de gestión
pública, competencia y habilidades para relacionarse con instituciones del Estado,
considerando el modelo de co-gestión como estrategia de cooperación para
articularse con las políticas públicas. Así lo han comprendido como un patrón o
camino al logro sus beneficios colectivos.
c) Se evidencia,
entonces, la nueva visión global de los líderes más comprometidos a su
desarrollo, con conocimiento de nuevas alternativas en los diferentes ámbitos,
como por ejemplo la visita de diversos profesionales y ONGs que realizan
investigaciones técnico-científicas, hace que los pobladores requieran que sus
hijos o familia tengan también una educación más especializada, por otro
lado, los ejemplos de desarrollo debido a la agricultura natural y alternativa,
hace que los pobladores quieran mayores capacitaciones y acceso a la
información; siendo todo esto un aspiracionismo de los pobladores quienes
intentan mimetizar sus referencias de origen con las de los visitantes.
Luego
de realizar el análisis de los componentes de la matriz de evaluación de los
factores críticos de éxito, la aplicación de una encuesta y compararlos con los
resultados de la investigación exploratoria, los investigadores concluyeron en
lo siguiente:
-
Los resultados dependieron del modelo de cogestión
puesto en marcha por la ONG Objetivo Perú.
-
Se asumió un liderazgo transformacional de
concertación intersectorial. Sin embargo, debemos precisar que la diversidad
cultural y multidisciplinaria de los actores influenció en el comportamiento
por el control y juegos de poder que, a su vez, enriquecieron los razonamientos
estratégicos frente a su complejidad organizacional.
- La
visión crítica y flexibilidad para el cambio fue otro factor que en menor grado
contribuyó a no perder de vista los objetivos que se esperaron alcanzar.
IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.-
Conclusiones:
a) El modelo
organizacional del proyecto Topara es de Cogestión multisectorial e interinstitucional
público-privado y comunitario.
b)
El
modelo de co-gestión multisectorial propone medidas interinstitucionales que
promueven la participación de las instituciones y personas sobre todo a quienes
va dirigida la cooperación interdisciplinaria la colaboración y coordinación,
señalando de forma explícita las responsabilidades propias de cada sector o
actor clave.
c)
Los
factores críticos de mayor importancia que condujeron al éxito del modelo de
co-gestión fue por el tipo de liderazgo
ejercido, más que una autoridad de poder formal fue un liderazgo de acción
transformacional que alineó a los actores y motivó a los líderes de la
comunidad hacia el logro de los objetivos. En donde la concertación
multisectorial e intersectorial entre comunidad, empresa privada, Estado y el
tercer sector, sumaron esfuerzos articulados y que hasta hoy siguen
participando constante y activamente en proyectos de desarrollo económico local
empleando la misma modalidad.
d) Para este proyecto, el capital social
lo constituye la existencia de una red de actores territoriales que
interactuaron en un entorno de relaciones sociales intensas dentro de una
unidad estratégica diseñada para generar dinámica de desarrollo.
e)
Al interior de la red, sus miembros
accedieron a los recursos mediante un sistema de cooperación interinstitucional
apoyado por la confianza expresa de sus miembros como factor integrador y de cohesión, compartiendo
roles y capacidades, además de obligaciones de reciprocidad, compromiso y
responsabilidad, y esto se traduce en los activos del CAPITAL SOCIAL más importante
de la organización que enriquecieron el proyecto no solamente en la reducción
de costos de transacción, sino también en la gobernanza con mayor información,
transparencia, consenso y optimismo, entre otros.
f)
Por
otro lado, la empresa privada Vivero Topará del Fundo Huaquiná y las ONG del
territorio influenciaron positivamente en el éxito del modelo a través de la
creación del valor compartido con los pequeños agricultores del valle de Topará
que impulsaron no sólo el desarrollo económico local, sino también el
ordenamiento eco-territorial, con buenas prácticas agrícolas y manejo ecológico,
y sostenible de los recursos naturales, generando espacios de diálogo y
consenso. Además de construir relaciones de transparencia, respeto y mutuo
beneficio con los grupos involucrados.
g)
Las
comunidades del valle tras la experiencia vivida han elevado sus capacidades de
gestión pública, competencia y habilidades para relacionarse con instituciones
del Estado, considerando la co-gestión como estrategia de cooperación para
articularse con las políticas públicas. Éstas son el resultado del trabajo
articulado, vigilante y paciente del modelo de cogestión territorial generando
confianza a las futuras acciones de los líderes comunitarios
h)
Durante
el desarrollo del modelo de cogestión se presentaron algunos factores
restrictivos o limitantes que causaron interrupción en el proceso de gestión y
desconexión con la visión de futuro del proyecto, como fue el protagonismo
político de pequeños grupos de poder ajenos al proyecto. La intromisión de
agentes externos informales manejados por intereses políticos partidarios que
buscaron desestabilizar a los miembros de la comunidad.
i)
También
otros factores limitantes que causaron desconexión fueron las peligrosas situaciones
de alto compromiso ético que colocaron en riesgo el modelo de cogestión, para
lo cual la ONG y los líderes comunitarios, en consenso, adoptaron nuevas
acciones tácticas a fin de no perder la rectitud y la visión de futuro de los
objetivos acordados.
4.2.-
Recomendaciones:
Las recomendaciones se basan en la
pregunta de ¿Cómo darle continuidad al modelo de co-gestión? Las aproximaciones
son las siguientes:
a.
Buscar
consolidar la nueva visión global de los líderes más comprometidos en el modelo
de co-gestion territorial que asegure el desarrollo económico local, con
conocimiento de nuevas alternativas en los diferentes ámbitos, como por ejemplo
la visita de diversos profesionales, universidades y ONGs, que realizan
investigaciones técnico-científicas, hace que los pobladores requieran que sus
hijos o familia tengan también una educación más especializada. Por otro lado,
los ejemplos de desarrollo debido a la agricultura natural y alternativa,
turismo y artesanía local, hace que las y los jóvenes pobladores requieran
mayores capacitaciones y acceso a la información; siendo todo esto un aspiracionismo
de los pobladores quienes intentan mimetizar sus referencias de origen con las
de los visitantes.
b.
El
frágil desarrollo de las organizaciones sociales requiere de una eficiente
gestión del territorio que transfiera mayores conocimientos para el desarrollo
de competencias y habilidades necesarias, por tanto, es imprescindible el
consolidar en el territorio una gestión del conocimiento especializado a través
de un banco de experiencias sistematizadas y publicaciones anuales de diversas
investigaciones realizadas con universidades e instituciones educativas.
c.
Los
actores sociales deben responder a la necesidad de divulgar conocimiento e
información pertinente al desarrollo económico, social, histórico, cultural a
través de la consolidación de contenidos y redes temáticas, que permita la
difusión de los objetivos de la organización, proyectos, actividades, noticias,
eventos e investigaciones específicas para compartir conocimientos científicos
y tecnológicos incrementar la comunicación y facilitar el desarrollar proyectos
de investigación con un enfoque transversal de interculturalidad, juventud,
desarrollo humano e igualdad de género.
d.
La
fragilidad estatal engendra conflictos violentos que ponen en riesgo las
libertades, la vida y la propiedad privada y comunitaria conduciendo al fracaso
cualquier proyecto de interés público o privado. Sin embargo, se puede apoyar y
acompañar una legítima gobernanza que cimienta sus bases en una auténtica participación
ciudadana para que se convierta en un factor clave del éxito de cualquier
modelo de concertación multisectorial o de algún otro sistema de cooperación
interinstitucional, debido a la confianza que genera al transparentar la
gestión pública bajo mecanismos de diálogo y consenso entre las instituciones
políticas, la sociedad civil y la empresa privada.
e.
La
cuenca del valle de Topará presenta en su territorio un gran potencial
turístico por sus múltiples recursos naturales y culturales, agro-paisajes,
sitios arqueológicos, andenes, viveros, pisci-granjas, ambientalmente libre de
la polución urbana y contaminación ambiental. Este hallazgo permite el plantear
la posibilidad de desarrollar un plan de uso turístico y recreativo de la
cuenca baja, media y alta de la cuenca del rio Topará. Su formulación e
implementación implica involucrar a los distritos de Chavín y Grocio Prado para
el diseño de un corredor turístico que permita el desarrollo inicial de una
actividad económica complementaria a la agricultura local.
Las
recomendaciones planteadas, deben tener el mayor consenso e instrumentarse mediante
planes de trabajo con un sistema exigente de monitoreo y evaluación dentro de
un enfoque de gestión multisectorial. Un claro ejemplo es la ejecutar y
monitorear un Plan de Desarrollo de la zona partiendo de presupuestos
participativos teniendo como base en el gran potencial de desarrollo que posee
Topará.
Biodata
de los Investigadores
Nombres y
apellidos
|
Especialidad y Experticia profesional
|
Ariel Rennie
Díaz Aparicio
|
Licenciado en
Trabajo Social, egresado y candidato del doble grado de la maestría en Gerencia Social de la PUCP en mención de programas y proyectos sociales y Gerencia de Empresas Sociales para la Innovación Social y el Desarrollo Local de la Universidad EAFIT de Colombia. Con experiencia en la co-gestión
de actores para el mejor uso de los recursos públicos y privados para el desarrollo
sostenible de las poblaciones en situación de pobreza y pobreza
extrema.
|
Elvia
Albarrán Medina
|
Licenciada en
Economía por la Universidad Católica Sedes Sapientiae, con Maestría en
Gerencia Social de la PUCP (en curso año 2016). Con experiencia en formulación de proyectos
tanto del sector público como privado.
|
Hermelinda
Ramírez Argandoña
|
Bachiller
en Sociología por la PUCP, con Maestría en
Gerencia Social de la PUCP (en curso). Con experiencia en levantamiento de información y trabajo de campo.
|
Juan Eduardo
Pacahuala Gaspar
|
Licenciado
en Psicología
|
Nailym Yohanie
León Milla
|
Licenciada
en Educación Secundaria (Especialidad de Lenguaje y Literatura). Con Maestría en Gerencia Social de la PUCP (en curso). Experiencia en organización y ejecución de
proyectos educativos y culturales en el Elenco de Danzas de la Facultad de
Educación de la UNMSM.
|
Presentación del equipo de trabajo del caso estudio y al centro izquierdo Juan Carlos Manrique, lider comunitario de las comunidades rurales del valle de Topará.
Pull de comentaristas de la exposición caso estudio de izquierda a derecha: Juan Calos Manrique, Martha Trelles y Percy Bobadilla.
Gobernanza para el desarrollo con los representantes de la minera Milpo, Asociación Topará, ONG. Objetivo Perú y el Alcalde de Grocio Prado (2012)
Luis Manrique, Ariel Diaz, Juan Carlos Manrique y Guillermo Vasquez. (2011)
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[1] Marco
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Mulsectorial de las comunidades rurales del Valle de Topará (2011 - 2012)
[2] Mintzberg,
Henry (1961). “Diseño de Organizaciones Eficientes”. UNIDAD 4 Estructuras
Organizativas por Gabriela Hutt y M. Belén Marmiroli.
[3]Ápice
estratégico:
Es el órgano superior en cualquier empresa y el encargado de vigilar la
totalidad del sistema. Tiene bajo su responsabilidad la aprobación de
objetivos, el manejo de las relaciones exteriores y la asignación de recursos.
[4]Línea
intermedia:
Está compuesta por gerentes que generan una jerarquía de autoridad entre el
núcleo y el ápice estratégico.
[5] Núcleo de las operaciones: Está integrado por operadores, personal
de fabricación y personal que provee servicios.
[6] Tecno estructura: Son los especialistas en
manejar los procesos, los productos y las habilidades del núcleo operativo.
[7] Staff o personal de apoyo: Es el que provee los
servicios necesarios para el desarrollo de los 3 niveles.
[8] Subsistema humano cultural: Se refiere a la
interacción entre los individuos y los grupos. Este subsistema también está
afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones
de la gente en las organizaciones.
[9] Subsistema del ambiente y Entorno: El entorno general que afecta a
todas las organizaciones y las variables sociales, políticas, económicas,
recursos naturales y jurídicos son las variables que caracterizan al entorno
general. El entorno específico afecta a las organizaciones de una manera
particular, son variables del entorno específico: el cliente, la competencia,
los proveedores y la tecnología.
[10] “Un
individuo para poder cumplir convenientemente con las tareas o función
asignadas a su puesto, necesitará información proveniente de otros puestos que
desempeñan otros individuos y, si por razones diversas, no puede prescindir de
ella, éstos por el simple puesto que ocupan ejercerán poder sobre esta persona,
pues la manera en que se transmitirán sus informaciones afectará la capacidad
de acción del destinatario y no hay reglamentación que pueda con eso”.
Bobadilla Díaz, Percy (2005).
[11] Investigación
preliminar dirigida a la recopilación de aquellos datos relevantes que nos
proporcionan la información necesaria para diseñar el análisis de la siguiente
fase de investigación.
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